El mensaje desde la cuarta planta fue alto y claro: «Tenemos que revertir la caída de los ingresos». Carol, directora de marketing de una marca de comida para mascotas de tamaño medio, sabe muy bien que debe traducir la ambición de su empresa en objetivos de marca concretos para su equipo de marketing.
La reacción instintiva de la mayoría de los profesionales del marketing sería ofrecer promociones de ventas. Carol ya ha seguido este camino antes, solo para experimentar un fugaz momento de alegría por el volumen. Sin perder de vista el margen, quiere diagnosticar primero dónde se está produciendo el descenso y por qué. Basándose en estos hallazgos, Carol establecerá entonces objetivos claros y calculará el valor financiero incremental de alcanzar cada uno de ellos. Entonces, ¿cómo se las arregla para hacer todo esto?
La mano derecha de Carol y responsable de gestión de marca, Chen, cree que el «Blueprint for Brand Growth» de Kantar tiene la respuesta. El documento comienza con una revelación impactante: si tienes más valor de marca del esperado para el tamaño de tu marca (alto «Future Power»), tienes cuatro veces más probabilidades de aumentar tu cuota de valor al año siguiente.
El «Future Power» tiene una relación demostrada con el aumento del valor de las ventas.
Esto contrasta radicalmente con los indicadores de tamaño, relevancia y comportamiento pasado que se han utilizado como predictores de crecimiento durante los últimos diez años. Ahora, la penetración se presenta simplemente como un resultado y las percepciones de marca vuelven a ocupar un lugar central en la estrategia de marketing. Entonces, ¿cómo pueden Carol y Chen asegurar el aumento del 1 % en la penetración que necesitan para su marca? Utilizando los Aceleradores de Crecimiento del Blueprint como brújula, analizan en profundidad su seguimiento de marca y sus datos de ventas en busca de señales que les permitan establecer sus objetivos.
N.º 1: CAPTAR A MÁS PERSONAS: Las pruebas demuestran que si las personas piensan rápidamente en tu marca (relevancia), pero también de la manera correcta (percepciones significativamente diferentes), entonces esta alcanza una penetración cinco veces mayor en la actualidad y una ventaja real en el crecimiento de la penetración durante los próximos dos años.
Las marcas significativamente diferentes registran una penetración cinco veces mayor
En primer lugar, Carol y Chen determinan qué atributo haría que su marca resultara más significativa y diferenciada a ojos del consumidor. A continuación, calculan en qué medida deben mejorar esos atributos para aumentar los ingresos de la marca de 100 a 110 millones de euros. Se trata de un objetivo de marca a largo plazo, pero el equipo puede alcanzar la mitad de ese objetivo antes de que finalice el ejercicio fiscal.
Establecen el objetivo de la marca: aumentar en un 10 % la percepción de que nuestra marca «ofrece una atractiva variedad de sabores» antes del 31 de marzo.
#2 ESTAR MÁS PRESENTES: Las pruebas demuestran que las marcas que aprovechan su predisposición con una presencia activa e intencionada tienen más probabilidades de ser elegidas.
Esto significa que si destacas (en el lineal o en los resultados de búsqueda) con tus activos distintivos, podrás convertir mejor a las personas predispuestas a comprar. Carol y Chen analizan los datos de compradores de Kantar Worldpanel y se dan cuenta de que la penetración ha bajado en todos los minoristas, en consonancia con la pérdida de su surtido de referencias. Alarmados por un posible problema de distribución, se proponen optimizar sus esfuerzos comerciales. Elaboran planes para una «Semana/trimestre de mascotas», con el objetivo de tranquilizar a sus socios minoristas y defender el espacio físico de su marca. Este es un objetivo a corto plazo. A largo plazo, la ambición del equipo es empezar a vender en las tiendas sus cuatro referencias, a medida que más compradores de la categoría se muestren más predispuestos hacia la marca.
Establecen su objetivo defensivo: aumentar el surtido de la oferta en las principales cadenas de tiendas para incluir una referencia de productos ecológicos antes del 31 de marzo.
#3 ENCONTRAR NUEVO ESPACIO: Las pruebas demuestran que una marca duplica sus posibilidades de crecimiento cuando encuentra nuevos usos para su gama.
Las posibilidades de crecimiento de una marca se duplican si es capaz de encontrar nuevos usos para su gama
Carol y Chen analizan el «Demand Spread Score» de su marca y descubren que está por debajo de la media, lo que significa que aprovechan menos momentos de demanda que la mayoría de sus competidores. Son conscientes de las nuevas necesidades que están surgiendo en el sector: el concepto de «capricho o recompensa» se ha convertido en un nuevo motivo para que los consumidores elijan su marca. En lugar de traspasar límites, una marca de su tamaño triunfa rompiendo los hábitos de los consumidores, por lo que idean un plan para hacer precisamente eso: arrebatarles ventas a los competidores.
Establecen su objetivo de consumo: que «regalar o recompensar» se convierta en el momento de demanda adicional de la marca, y que la puntuación de dispersión de la demanda aumente de 1,3 a 2 antes del 31 de marzo.
Al volver a la sala de juntas, Carol se siente aprensiva. En el pasado se ha calificado a su equipo de centro de costes, por lo que tiene que esforzarse más (que cualquier otro departamento) para defender su presupuesto. No es nada personal; solo el 22 % de los directores financieros cree que su director de marketing aporta un valor «excelente» a losresultados de la empresa. E incluso los propios directores de marketing (el 61 % de ellos) admiten que les resulta difícil comunicar el impacto del marketing en los resultados empresariales.
Pero esta vez será diferente. A lo largo de su presentación, Carol destaca tres puntos clave:
1. El consumidor es el origen de todos los valores financieros de la empresa; el equipo de marketing es quien mejor lo conoce.
2. El declive del negocio es pronunciado; sus acciones no solo lo detendrán, sino que también recuperarán el valor perdido en el pasado.
3. Sus métricas de marketing no son unos KPI genéricos, sino que dependen totalmente de los objetivos estratégicos de la empresa.
El profesional del marketing moderno es «en parte artista, en parte científico y en parte defensor del marketing con visión empresarial», tal y como los describe Pete Markey, profesional del marketing del año y director de marketing de Boots. Para Carol, sin embargo, la ciencia desempeñó un papel aún más importante cuando creó su plan de marketing de dos velocidades para ganar un 1 % de penetración y aportar 5 millones de euros adicionales al negocio.
Al salir de la sala, tiene una confianza renovada en la fluidez financiera de su equipo. Sus objetivos de marketing y la historia detrás de su establecimiento hablaban el mismo idioma que la sala de juntas y ayudaron a Carol a conseguir un presupuesto de inversión mayor del que había solicitado. Demostró su comprensión financiera, alineó su trabajo con los objetivos empresariales y fortaleció la alianza de su equipo con la alta dirección. El presupuesto de marketing no será tan fácil de recortar durante la reducción de gastos. Carol sigue supervisando el progreso y activando su estrategia, de acuerdo con los datos.
Para comprender cómo nuestros conocimientos y estrategias pueden impulsar su marca a lo más alto, visite la página «Blueprint for Brand Growth».
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