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La ventaja se desvanece cuando la innovación cambia lo que una marca representa para las personas, sin que varíe el volumen de ventas. Una marca puede seguir presente en las cestas de la compra, pero pasar de ser una opción predeterminada a una opcional, de ser un producto básico a un complemento. Ese cambio pasa fácilmente desapercibido, ya que suele producirse durante una fase de crecimiento.
Sabemos que la ventaja competitiva rara vez desaparece en un solo trimestre. Pero esta deriva se va instalando poco a poco porque las marcas pueden seguir vendiendo aunque su papel en la rutina se vaya reduciendo, se vuelva más condicional y quede más expuesto a la próxima disrupción.
Esta tendencia se hace más evidente cuando se analiza la innovación a través del comportamiento, en lugar de a través de los resultados del lanzamiento. Un lanzamiento puede parecer un éxito en la primera oleada de ventas y, aun así, debilitar la ventaja a largo plazo, ya que la cuestión comercial no es simplemente «¿se vendió?». La pregunta más acertada es «¿qué cambió?» dentro del repertorio o la categoría. Nuestro análisis de 400 lanzamientos ofrece respuestas convincentes a esta pregunta.
La escala puede potenciar el cambio sin mejorar la orientación
La primera verdad incómoda es que el alcance del lanzamiento no determina si la innovación genera una ventaja competitiva o si simplemente la redistribuye.
Según los datos de los lanzamientos, la incrementación de la categoría oscila entre aproximadamente el -40 % y el +40 % de las ventas del lanzamiento, mientras que la «cuota de mercado ganada» se sitúa entre cerca del 0 % y alrededor del 6 %. Estos rangos se solapan. En la práctica, los grandes lanzamientos pueden ser muy complementarios, ligeramente complementarios, neutros o claramente disruptivos; lo mismo ocurre con los lanzamientos pequeños. La escala aumenta las repercusiones de una idea, pero no mejora su adecuación a la forma en que la gente compra.
Ahí es donde empieza el desvío. Y puede pasar desapercibido, al menos durante un tiempo. Los equipos celebran el lanzamiento porque las cifras parecen tranquilizadoras, mientras que las señales de comportamiento apuntan en la dirección equivocada.
La redistribución interna es el mecanismo de deriva
Cuando la ventaja se desvanece, la causa suele ser una redistribución interna.
Los datos muestran que la canibalización aumenta considerablemente a medida que crece el tamaño de la marca. Las marcas con una cuota de mercado del 0 al 5 % respecto a su conjunto de competidores suelen registrar que alrededor del 12 % de las ventas iniciales provienen de su propia cartera. Con una cuota del 5 al 10 %, esta cifra asciende al 32 %; del 10 al 30 %, alcanza el 47 %; y por encima del 30 %, se acerca al 59 %.
Esto no tiene por qué ser necesariamente una mala noticia. Es inevitable que se produzca cierta reestructuración de la cartera de productos. El riesgo surge cuando la redistribución se convierte en la principal fuente de «éxito», ya que altera el papel que desempeña la marca en la vida del consumidor. La frecuencia se desplaza dentro de la cartera: cambia la jerarquía de la marca. Lo que antes era un producto estrella pasa a ser una opción secundaria. La ventaja competitiva se desvanece, incluso aunque el negocio siga creciendo.
Encontrar un sentido
La tendencia también viene determinada por el lugar donde la innovación consigue sus primeros compradores.
Cuando el lanzamiento de un producto se basa en mayor medida en canales altamente transaccionales, en los que la compra se rige por el precio, las ofertas y la rapidez, los consumidores empiezan a interpretar la marca a través de esas señales. El producto se convierte en algo que se elige porque resulta cómodo o tiene una buena relación calidad-precio en ese momento, en lugar de porque desempeña un papel claro y duradero en la rutina diaria. Esto significa que la marca sigue formando parte del repertorio, pero se vuelve más fácil de sustituir y deja de funcionar como un punto de referencia.
Las pruebas son concluyentes: el posicionamiento en el canal determina el papel que desempeña la marca en el comportamiento de los consumidores. Puede reforzar la razón de ser de la marca o, por el contrario, llevar a los compradores a considerarla una opción circunstancial, basada en el precio.
Las nuevas necesidades impiden el confinamiento
Una de las formas más claras de evitar la deriva es ir más allá del marco competitivo habitual de la marca.
La innovación que responde a una nueva necesidad del consumidor puede ampliar el ámbito de actuación de la marca, reduciendo la fuerza de atracción de la redistribución interna y evitando la trampa de competir cada vez más duramente por los mismos momentos.
La innovación que se limita a comparaciones ya conocidas tiende a intensificar la competencia sin aportar nuevos motivos para elegirla, lo que hace que la marca resulte más fácil de dejar de lado cuando las circunstancias se complican.
Aquí es donde las marcas suelen subestimar el problema. El «drift» no implica que los compradores se vuelvan en contra de una marca. Se trata más bien de cómo la marca va pasando a un segundo plano hasta dejar de ser imprescindible.
La penetración refuerza la centralidad del repertorio
La centralidad del repertorio se mantiene cuando las marcas siguen captando nuevos compradores, a pesar de que el mercado es, inevitablemente, un «cubo agujereado». Si la captación se ralentiza, la marca depende cada vez más de los compradores existentes para mantener el volumen; el repertorio se vuelve más antiguo, más limitado y menos renovado. La ventaja puede parecer estable, pero empieza a basarse en menos pilares de comportamiento. Esto es lo que se conoce como «deriva».
Los datos de lanzamiento lo confirman directamente: la penetración refuerza la centralidad del repertorio. En la fase de estabilización, esa relación se convierte tanto en una señal de alerta como en una oportunidad, ya que pone de manifiesto en qué aspectos la marca está empezando a depender de su base actual.
El consumo de bebidas se desvíe a medida que se endurecen las restricciones
El sector de las bebidas refleja claramente esta tendencia, ya que la categoría está atravesando un cambio en las ocasiones de consumo y una competencia cada vez más intensa.
Desde 2019, las ocasiones de consumo de alcohol se han reducido en 1.000 millones, mientras que las de bebidas calientes y refrescos han disminuido en 3.800 millones. Dado que el día ofrece menos ocasiones por las que competir, los consumidores simplifican sus compras. El hogar medio compra ahora productos de 7,9 categorías de bebidas, frente a las 8,6 de 2021, y 33 marcas en lugar de 40.
Esta restricción no elimina las opciones, pero sí modifica las condiciones en las que se toman. ¿Cómo se traduce esto? Los momentos se entrecruzan a medida que los roles se solapan. En el sector de consumo fuera del hogar, los refrescos se sirven cada vez más junto con el alcohol; en una de cada tres ocasiones en las que se consume un refresco en locales con licencia, el consumidor también toma una bebida alcohólica. A pesar de que el número total de visitas ha disminuido, el número de refrescos servidos en estos locales ha aumentado en unos 300 millones en comparación con 2019.
Para las marcas, este es el entorno de la deriva. Hay menos margen para la repetición habitual y más presión para que quede claro el papel de cada uno. A primera vista, la marca sigue presente, pero al fijarse mejor se ve que ha perdido su antigua posición como eje central de la rutina.
Estar atento a las señales
Las pruebas apuntan a los signos prácticos que delatan la pérdida de ventaja competitiva: un crecimiento sin valor añadido, una redistribución interna cada vez mayor a medida que las marcas crecen, elecciones de canales que alteran el significado, una innovación que se limita a comparaciones ya conocidas y una captación de clientes que se ralentiza a medida que la base se vuelve cada vez más autorreferencial.
Esta fase es importante desde el punto de vista comercial porque transmite una sensación de comodidad. El crecimiento puede continuar. Los equipos pueden mantener la confianza. Sin embargo, las señales de comportamiento revelan una realidad diferente sobre lo que cada vez resulta más fácil de sustituir.
La deriva es cuantificable. Es controlable. Y es también el ámbito en el que la mayoría de las marcas aún tienen más margen de maniobra, ya que las rutinas aún no se han consolidado como una nueva normalidad.
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