Ocho reglas para una innovación exitosa en el sector de los productos de gran consumo

Cualquier estudio del pasado que intente comprender por qué algunas marcas tienen éxito y otras no, cualquier estudio sobre el futuro que intente anticipar posibles obstáculos al crecimiento y las posibles soluciones disponibles, suele acabar situando la innovación en el centro de las conclusiones y los planes de acción. Es cierto, la innovación es una de las principales palancas de las que disponemos para crecer. Esto hay que repetirlo tantas veces como sea necesario, porque la innovación es cara y difícil, y debemos asegurarnos de que realmente vamos a invertir en ella. Sí, podemos crecer sin innovar y, al mismo tiempo, la innovación no siempre conduce necesariamente al crecimiento, pero aumenta claramente las probabilidades. Y esa es precisamente nuestra tarea: buscar las situaciones estratégicas en las que nuestra marca tiene más probabilidades de crecer.

Podemos demostrar con datos que una innovación exitosa suele tener un impacto decisivo en los mercados y en las marcas. De hecho, las categorías que más innovan duplican el crecimiento de las que no lo hacen, pero el principal beneficio, y con razón, recae en las propias marcas innovadoras, que logran crecer seis veces más rápido que las que no innovan. Esta conclusión y las reflexiones que aquí compartimos forman parte del libro recientemente publicado «Decálogo de la innovación exitosa», que incluye un análisis de 600 innovaciones reales lanzadas al mercado español durante la última década, un trabajo profundo y riguroso que reflexiona sobre la innovación y establece, al mismo tiempo, las características de las innovaciones exitosas, de las que podemos aprender o, al menos, inspirarnos.

Pero la estrategia correcta no es innovar, sino innovar con éxito, y este pequeño matiz marca toda la diferencia en cuanto a la dificultad de hacerlo. Solo el 20 % de los lanzamientos en el sector de gran consumo pueden considerarse exitosos. Se trata de un porcentaje bajo, lo que significa que cada vez se arriesga menos en los lanzamientos, lo que tiende a aumentar aún más la tasa de fracaso, arrastrando a las marcas a un círculo vicioso de consecuencias nefastas.

Las innovaciones exitosas comparten una serie de características comunes que pueden resumirse en ocho reglas de oro que marcan la diferencia.

1. Que aporte algo nuevo y auténtico. La novedad es el requisito principal para la innovación. Se necesita un producto auténtico que contribuya a resolver un problema o una necesidad que los productos ya existentes no cubrían. Puede parecer una conclusión obvia, pero la gran mayoría de los productos que se lanzan al mercado no son nuevos y, lo que es peor, el consumidor no los considera nuevos ni relevantes. Innovar de verdad es muy difícil, pero la recompensa, si lo conseguimos, es enorme.
2. Que estén bien orientadas. Las mejores innovaciones son aquellas que atraen a todo tipo de público, pero que se diseñan con un mensaje claro dirigido a un grupo concreto de consumidores o con un beneficio específico. Ejemplos como la leche sin lactosa o las bebidas a base de plantas lo demuestran.
3. Que se encuentren. Es fundamental que el producto cuente con una buena distribución desde su lanzamiento. De hecho, existe una correlación directa entre el porcentaje de distribución del producto innovador y sus posibilidades de éxito, que son muy elevadas a partir de un porcentaje de distribución del 60 %. La dificultad de esta premisa radica en que son precisamente los primeros momentos de un nuevo producto los más difíciles para conseguir que la distribución les conceda ese nicho tan deseado en el lineal. Las estrategias de algunos de los principales minoristas españoles mantienen las innovaciones alejadas de los lineales, lo que genera un fallo crucial en el proceso de lanzamiento. Sin distribución, hay pocas posibilidades de éxito. La solución a este problema pasa necesariamente por comprender e incorporar cada vez más y mejor el punto de vista del minorista en nuestro proceso. Y por explicar y convencer al minorista de la necesidad, como industria, de fomentar la innovación porque, al fin y al cabo, todos se benefician de ella.
4. Que se vean. Todo el esfuerzo de lanzamiento resulta inútil si el consumidor no consigue ver el producto innovador en los estantes. El uso del envase y de los elementos de comunicación en la tienda es fundamental, antes de lanzar campañas más masivas a través de la publicidad o la comunicación. Estar presente en una tienda no es lo mismo que estar disponible, en el sentido acuñado por Byron Sharp en su magnífica obra.
5. Que sean eclécticas. Las innovaciones más exitosas combinan diferentes factores de crecimiento, como ser saludables y sabrosas o prácticas y saludables al mismo tiempo, por ejemplo. Los consumidores son cada vez más exigentes y quieren que todas sus necesidades queden cubiertas en un solo producto.
6. Que cuenten con apoyo. Para que las innovaciones lleguen a los hogares, es necesario invertir en el producto desde el principio, por ejemplo, mediante publicidad o promoción. Además, este apoyo debe ser viable a largo plazo. Esta es otra conclusión obvia, pero que no se lleva a la práctica con la frecuencia que cabría esperar.
7. Que sean incrementales. No basta con generar ventas. Estas deben ser incrementales con respecto a las ventas de la marca matriz. De lo contrario, existe el riesgo de canibalización y el resultado final no será rentable. En resumen, el producto innovador debe suponer un valor añadido.
8. Que revaloricen la oferta. La innovación implica un alto nivel de inversión y la única forma de rentabilizarla es fijando un precio más elevado que el de los productos ya consolidados. Puede resultar intimidante lanzar productos con un precio más alto, especialmente en momentos como el actual, pero los consumidores estarán dispuestos a pagar ese sobreprecio si la novedad es real y les aporta un valor añadido.

La innovación como medio y no como fin

La importancia de la innovación es tal que, a veces, las marcas olvidan que el objetivo de un plan estratégico no puede ser innovar por innovar, sino que se trata únicamente de una herramienta para alcanzar los objetivos fijados. Una herramienta muy poderosa, pero también compleja y costosa, como ya hemos visto. Por eso, una innovación exitosa debe ser eficiente, lo que significa realizar pocos intentos, pero bien pensados, bien planificados y bien respaldados desde el principio. Una vez lanzadas, es esencial hacer un seguimiento de ellas y disponer de planes de reacción. En tan solo tres meses, el 80 % de las innovaciones ya pueden identificarse como éxitos o fracasos mediante el uso de herramientas de benchmarking.

Paralelismos del fracaso a través de hechos históricos

En el libro, reflexionamos sobre las razones que conducen al fracaso de la innovación, estableciendo paralelismos con las causas que marcaron el desastre en ciertos acontecimientos históricos. Todos estos fracasos podrían haberse evitado si se hubieran tenido en cuenta determinados factores.

Así ocurrió con la tragedia del Everest de 1996. La expedición debería haber dado media vuelta antes de alcanzar la cima, de acuerdo con todas las normas y enseñanzas acumuladas por los jefes de la expedición, a la luz de cómo se desarrollaron los acontecimientos y tal y como ellos mismos habían contado en cientos de ocasiones. Pero el esfuerzo realizado hasta ese momento, los llamados costes de compromiso, superaron la decisión de continuar, y la decisión de continuar resultó ser fatal. Esta situación se produce cuando existe una enorme presión sobre determinados proyectos y cuando la dinámica de equipo prevalece sobre el juicio individual.

Se puede extraer otra lección del desastre del Challenger de 1986. Una pieza no cumplía con los requisitos de calidad exigidos por los protocolos, pero en lugar de sustituirla —lo cual resultaba complicado—, se modificaron los protocolos y se intentó minimizar el riesgo real mediante argumentos y análisis excesivamente optimistas. Así, el equipo responsable acabó convenciéndose a sí mismo de la seguridad del lanzamiento y el resultado fue la explosión del transbordador. El autoengaño es a menudo una parte inherente del proceso de innovación y está en el origen de muchos de los fracasos. Es importante tener en cuenta este hecho y resolverlo antes de la decisión final de lanzamiento.

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